1、价值观和心智模式养成。作为企业，我们应该教会员工什么？无非做人和做事，而且归根结底是做人。因为一个人具有怎样的价值观和心智模式，决定了他会做出怎样的事。稻盛和夫认为“人生的成果=热情x能力x思维方式”。他还认为“热情和能力都是从0到100，只有思维方式从-100到100”。在阿里巴巴，“价值观”在员工考核中的比重高达50%。马云带着他的团队，手持“六脉神剑”核心价值观，年年讲、月月讲、天天讲。

    2010年，阿里巴巴还清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲和COO李旭晖承担责任引咎辞职。通过这样强有力的行动，阿里巴巴为员工提供了最鲜活的价值观学习案例。

    2、打造管理团队。《亮剑》里的李云龙说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，打造管理人才梯队是企业永恒不变的核心任务。中国广东核电集团针对管理人员的培养专门打造了“白鹭计划”。“白鹭计划”由四个子计划构成完整的成长阶梯，“破壳计划”提升“管理自我”能力，“助跑计划”提升“管理他人”能力，“展翅计划”提升“管理管理者”能力，“翱翔计划”提升“管理企业”能力，取得了很好的成效（详见《培训》杂志2012年9月刊）。 

   3、提升核心业务能力。在价值链完整的公司，产品、研发、采购、制造、市场、销售、客服、职能管理等专业部门非常完备。根据宏碁创办人施振荣先生提出的“微笑曲线”，附加值最大的是研发以及营销。学习资源应向这些高附加值的部门倾斜性投放。有些成长型企业是OEM代工厂或渠道分销商，他们属于整个价值链的一环。学习资源则应重点用于增强当前核心能力或培养未来所需的核心能力。比如有些快消品行业的分销商，几个主要假期的销量占其全年营业额的比重超过50%，这种企业训练员工如何打好节假日营销战就显得格外重要。 

     4、学习应对重大变化。在我们绘制的“企友学习树”（见图1）中，“动态线”指的就是这类学习活动。产业发展趋势的变化、产业政策的调整、新产品的推出、新设备的投入使用、新管理方法的推广、重大安全事故的发生都可以作为学习活动的重要着力点。一个典型案例是，联想2004年并购IBM的PC业务后，为培养国际化视野的高层管理者，重磅推出了“TOP100计划”，选派了100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，并且由国外高管为他们担任导师。

   成长型企业的“一把手”必须亲自抓这些重点，从自己做起，亲自强调学习的重要性，将学习与公司的战略相衔接，并且亲自带头做一个好学生、亲自站上讲台给员工讲课。韦尔奇在GE任职CEO的20年间，克罗顿维尔培训中心共举办了280期领导力培训班。其中的279期，韦尔奇都亲自上阵担任讲师。仅有1期没能到场，是因为那时韦尔奇正在做心脏搭桥手术。如果高层管理者对教育训练不闻不问、冷眼旁观，整个公司却学习氛围浓郁，人才培养卓有成效，那一定是个前所未有的奇迹！

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